06年4月“人力资源管理”串讲资料（北大版）

绪论

    一、基本概念

    1、人力资源

    ⑴ 人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名]

    这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简]

    ⑵ 人力资源的特性[简]

    ① 物质性，以人为载体。

    ② 内涵结构特性。

    ③ 功能意义：价值特性。

    ④ 时效特性。

    ⑤ 整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和）

    2、人力资源管理[名]

    ⑴ 人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。

    宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。

    微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。

    ⑵ 人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。

    ⑶ 人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。

    ⑷ 人力资源管理与开发的功能：[简]

    ① 促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。

    ② 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。

    ③ 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。

    ④ 支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。

    ⑤ 创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。

    ⑥ 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。

    ⑦ 确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。

    ⑧ 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。

    ⑨ 维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。

    3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论]

    ⑴ 传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。

    ⑵ 现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。

    ① 资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。

    ② 以人为本的观点。

    ③ 系统的观点。

    ④ 权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。[Page]

    二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）

    1、社会文化与人文精神

    马斯洛提出需求层次理论：缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；成长需求（自尊、自我实现的需求）。

    麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：人际亲和关系的满足（亲和动机）、个人成就的实现（成就动机）、权力的获取和运用（权力动机）。

    2、产业变革

    三、现代人力资源管理的学科基础

    1、心理学

    2、经济学

    3、社会学与人类学

    4、法律

    四、人力资源与组织战略的关系[简]

    1、特有的竞争优势

    有研究显示，在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工的能力四个因素中，第四个因素对公司财务成功的贡献是前三个因素总和的三倍。

    2、战略支持

    五、人力资源管理与开发的内容框架（可根据以后各章归纳）[论]

    1、规划

    2、职务分析

    3、薪酬管理

    4、招聘甄选

    5、评估

    6、考核管理

    7、培训开发

    8、激励

    六、人力资源管理与开发的职能部门与行业

    1、人力资源部：执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。

    人力资源部的从业人员大多可划分为两类：人力资源多面手和人力资源专才。

    2、人力资源咨询业

    就该行业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。

    通用型服务机构：主要是一些咨询公司，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。

    专一型服务机构：包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司），以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。

    ① 猎头公司；② 测验公司；③ 评价中心：常用的情境模拟评价技术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。

    七、现代理念

    1、以人为本，双重目标

    2、普遍性职能

    3、开发为主

    4、系统观念

    5、功能的战略转移

    八、影响人力资源实务的因素[简]

    1、外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面。

    2、劳动力

    3、组织文化

    ① 导向的作用；② 协调的作用；③ 影响人力资源实务的一致性；④ 影响着人力资源策略的效力。

    4、组织战略

    ① 营销战略与人力资源策略

    ② 财务战略与人力资源策略：终生雇佣制

    ③ 经营战略与人力资源策略

    5、生产技术

    九、人力资源实务一致性

    1、人力资源实务一致性的含义

    人力资源实务一致性包括三个方面：

    ① 个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同元素间的一致性。

    ② 员工之间的一致性：在相似的情况下实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。

    ③ 时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。[Page]

    2、人力资源实务一致性的益处

    ① 具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。

    ② 有助于员工个人在组织中的学习过程。

    ③ 有助于员工群体的学习过程。

    ④ 可以提高招聘和录用的效率。

    ⑤ 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。

    第一章  人力资源规划

    第一节  人力资源规划的定义、意义与目标

    1、人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。它包括三方面的含义：

    ① 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。

    ② 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。

    ③ 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

    2、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：

    ① 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。

    ② 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

    ③ 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

    ④ 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

    第二节  人力资源规划的动态性

    第三节  人力资源规划的运作（7个步骤）

    一、企业战略规划

    二、现有人力资源核查

    核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

    三、人力需求预测

    主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结果和数量、质量进行预测。

    1、预测因素

    2、资料准备

    收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。

    3、人力需求预测的程序和技术方法

    ⑴ 人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序）

    ① 预测企业未来生产经营状况

    ② 估算各职能工作活动的总量

    ③ 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷

    ④ 确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量

    ⑵ 人力需求的预测技术方法

    ① 知觉预测法——定性预测

    上级估算法：主要适用于短期预测。

    ▲德尔菲法

    岗位分析法

    替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法。可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测。

    ② 数学预测法——定量预测

    时间序列分析法

    回归分析

    四、人力供给预测

    1、内部拥有量预测

    常用的技术：

    ① 人员核查法

    ② 替换单法

    ③ 马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。[Page]

    基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

    ④ 计算机模拟

    2、外部人力资源供给预测

    五、起草计划匹配供需

    1、确定纯人员需求量

    2、制订匹配政策以确保需求与供给的一致

    ① 晋升规划

    ② 补充规划

    ③ 培训开发规划

    ④ 配备规划

    ⑤ 职业生涯规划

    ⑥ 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

    六、执行计划和监控

    七、评估和反馈

    评估要客观、公正和准确；同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性。

    第四节  人力资源规划与其他规划的协调

    第二章  职务分析

    第一节  职务分析的定义

    一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容。

    工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

    工作评价：是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/

    工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

    二、职务分析的基本术语

    ⑴ 要素

    ⑵ 任务

    ⑶ 职责

    ⑷ 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职位数量与员工数量相等。

    ⑸ 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务实际上与工作是同义的。

    ⑹ 职业

    ⑺ 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职系与工作族同义。

    ⑻ 职组

    ⑼ 职门

    ⑽ 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。

    ⑾ 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

    ⑿ 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

    第二节  职务分析的作用

    职务分析是整个人事管理工作的基础。

    7W：用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why）、为谁（For Whom）。

    第三节  职务分析的实施

    一、程序内容及主要解决的问题

    1、管理方面

    2、设计方面

    3、收集分析方面

    对工作信息的分析包括以下内容：

    ⑴ 工作名称分析

    ⑵ 工作规范分析

    ① 工作任务分析

    ② 工作责任分析

    ③ 工作关系分析

    ④ 劳动强度分析

    ⑶ 工作环境分析

    ① 工作的物理环境

    ② 工作的安全环境

    ③ 社会环境

    ⑷ 工作执行人员必备条件分析[Page]

    ① 必备知识分析

    ② 必备经验分析

    ③ 必备操作能力分析

    ④ 必备的心理素质分析

    4、结果表达方面

    分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。

    5、运用方面

    6、控制方面

    二、职务分析的实施

    职务分析一般由以下四个要素组成：

    ① 明确的分析方法

    ② 职务分析所要分析评价的职务

    ③ 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序

    ④ 有效的沟通体系

    职务分析实施的步骤[简]

    1、确定职务分析的目的

    ① 工作描述

    ② 工作设计和再设计

    ③ 工作比较及薪酬设定

    ④ 人员甄选录用

    ⑤ 制订培训计划

    ⑥ 工作绩效评价

    ⑦ 人力资源开发

    ⑧ 进行组织内部分析

    2、确定职务分析的程序[简]

    ① 职务分析活动开展前的决策

    ② 确定职务分析的调查问卷和问题

    ③ 与工作者进行面谈

    ④ 分析信息并编写职务说明书

    ⑤ 职务说明书的反馈

    ⑥ 进行职务评价

    ⑦ 对职务分析的成果进行反馈

    3、建立有效的沟通体系

    4、调查组织特性

    5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书

    职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。

    工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。[名]

    ⑴ 职务说明书的基本内容：

    ① 基本资料

    ② 工作描述

    ③ 任务资格说明

    ④ 工作环境

    ⑵ 职务说明书编制的注意事项：

    ① 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

    ② 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。

    ③ 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。

    ④ 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。

    ⑤ 职务说明书应运用统一的格式书写。

    ⑥ 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。

    6、进行工作评价

    工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。[名]

    工作评价的方法：

    ⑴ 经验排序法

    ⑵ 职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。[名]

    职位分类法的基础是职位设置。[Page]

    考察组织现有职位合理性的原则：

    ① 系统原则

    ② 整体优化原则

    ③ 最低职位数量原则（人越少越好）

    ④ 能级原则

    ⑶ 因素比较法

    ⑷ 因素计点法

    第四节  工作信息的收集方法

    职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、（关键实践法）。（各自的优缺点）

    一、工作实践

    1、工作实践：是指职务分析人员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。

    2、优点：采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作。

    3、缺点：不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。

    二、观察法

    1、观察法：是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。

    2、优点：采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气。通过观察法取得的信息比较客观和正确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。

    3、缺点：

    ① 不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。

    ② 不能得到有关任职者资格要求的信息。

    ③ 紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到。

    三、面谈法

    1、面谈法：是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。

    2、优点：可控性

    3、缺点：

    ① 职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。

    ② 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。

    ③ 打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。

    ④ 在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。

    ⑤ 职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。

    ⑥ 面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。

    四、写实法

    写实法：主要通过结果化的问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。

    1、职务调查表的编制

    一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：

    ① 基本资料

    ② 工作时间要求

    ③ 工作内容调查

    ④ 工作责任调查

    ⑤ 任职者所需知识技能调查

    ⑥ 工作的劳动强度调查

    ⑦ 工作环境调查

    调查表可以设计成开放式和封闭式两种。

    优点：费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。

    缺点：如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。

    2、工作日志的编制[Page]

    工作日志：就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。[名]

    优点：信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。

    缺点：可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大欺负的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正常工作。若由第三者进行填写时，人力投入量非常之大，很不适应处理大量的职务。

    3、核对法

    核对法：是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作情报的一种方法。

    优点：结构性高，使用起来方便，而且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。

    缺点：工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。

    五、典型事例法

    1、典型事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。

    2、优点：可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。

    3、缺点：收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。

    六、关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题，以了解其对于解决关键事件所需能力、素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法。[名]（老师总结的）

    第三章  人员招聘

    第一节  建立人员招聘系统的意义、原则与技术准则

    一、招聘系统的功能

    1、为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整结构提供人力资源上的可靠保证。

    2、减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任工作并从工作中获得高度满足感。

    3、减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。

    4、使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高管理的效率。

    二、招聘的原则

    1、人员招聘录用以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标，为组织人力资源管理确立第一基础。

    2、人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导员工的招聘工作。

    3、人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则，充分配合组织各机构、部门的工作需要，为组织提供可靠、及时的人力保障。

    4、招聘员工的程序要坚持科学化原则，制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，保证为组织挑选出高质量的合格人选。

    三、招聘工作的技术准则

    1、标准化

    2、有序性

    3、明确性

    4、完备性

    5、效率性

    6、合理性

    第二节  人员招聘与录用的程序（八个阶段） [简、论]

[Page]

    一、人力需求诊断

    二、制订招聘计划

    计划的主要内容：

    1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员

    2、从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔

    3、录用基准：与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。

    4、录用来源

    5、招聘录用成本计算

    三、人员招募

    1、组织内部人员调整

    组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员招聘工作更应如此。因为这可以：

    ① 发挥组织中现有人员的工作积极性。

    ② 利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资源。

    ③ 加速上岗人员的适应。

    ④ 控制人力成本，减少培训期和费用。

    2、外部招聘，发布征聘信息及广告

    各种招募方法的优劣比较[简]

    ① 学校推荐介绍

    优点：对应聘者比较了解，可信性大，可以有计划地招聘录用。

    缺点：只能在固定时间内招聘，不能临时录用；与大企业相比，中小企业处于不利位置。

    ② 委托劳动就业机构

    优点：选择面大，可信性大，工作量大。

    缺点：成功率较低，难以招聘到较优秀的人才。

    ③ 新闻广告

    优点：时效性强，传播范围广，广告受体多。

    缺点：广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。

    ④ 杂志广告

    优点：广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。

    缺点：受到阅读对象的限制，可选择性小。

    ⑤ 广告传单（现已不用）

    优点：可以有目的集中分发，对象性强。

    缺点：影响范围小，业务量大。

    ⑥ 关系介绍

    优点：对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。

    缺点：容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退。

    四、招聘测试与面试（七个步骤）

    1、组织各种形式的考评和测验

    ① 专业技术知识和技能考试

    ② 能力测验

    ③ 个性品质测验

    ④ 职业性向测验

    ⑤ 动机和需求测验

    ⑥ 行为模拟

    ⑦ 评价中心技术

    2、确定面试事务

    3、面试过程的实施

    4、分析和评价面试结果

    5、确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查

    如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

    6、面试结果的反馈

    面试资料存档备案

    五、录用人员岗前培训

    培训内容：

    ① 熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

    ② 了解企业文化、政策及规章制度。

    ③ 熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

    ④ 熟悉、掌握工作流程、技能。

    六、试用员工上岗试用[Page]

    七、试用期满进行任职考核

    八、新员工上岗任用

    第四章  人员评估

    第一节  人员评估概要

    一、人员评估的含义与基本程序

    人员评估：是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。

    1、确定对应聘人员评估的内容

    2、根据要求设计评估程序

    3、考查应聘者各方面的能力及特点

    4、对应聘者做出总体评价

    5、对人员甄选录用提供参考性建议

    二、人员评估在人员招聘各阶段中的应用

    第二节  考核内容及工具

    一、考核内容分析（人事测量内容）

    1、知识

    2、技能

    3、智力因素

    4、非智力因素

    5、综合素质

    二、人员评估工具实例分析

    1、能力测量

    2、动机测量

    3、人格测量

    4、管理能力测量

    5、文件筐测验介绍

    文件筐测验：是指模拟管理者处理文件的实际情形，考察各种管理技能。[名]

    ⑴ 特点

    ① 文件筐测验具有灵活性，可因不同的工作特性和需评估的能力而设计题目。

    ② 作为一种情境模拟测验，它可以对个体行为做直接的观察。

    ③ 由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试者提供了条件和机会相等的情境。与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是被试者解决问题的实际能力。

    ④ 它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。

    ⑤ 由于文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。

    ⑥ 在实践中，文件筐测验除用作评价、选拔管理人员外，还可用于培训、提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦、以及为人力资源计划和组织设计提供信息。

    ⑵ 测量内容

    ① 工作条理性

    ② 计划能力

    ③ 预测能力

    ④ 决策能力

    ⑤ 沟通能力

    三、面试

    1、面试：是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。[名]

    2、优点：它比笔试或看简历资料更为直观、灵活、深入。

    缺点：主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。

    3、面试种类

    根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构化面试、非结构化面试和结合以上两者的半结构化面试。

    第三节  结构化面试的技术规范

    一、面试的一般原则

    1、面试考核需与职位相对应，考核的要素需根据所选职位的能力要求来制订。不同职位所需考核的侧重点不同。[Page]

    2、面试内容的制订应力求科学，尤其要做到可量化操作。

    3、面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分，取这些分数的平均值。如果在同一项上不同主试人的评分有明显差异，应仔细复查，请评分人各自陈述理由。

    4、面试时力求对考生进行客观评价，屏除个人偏见。

    二、面试考察的主要内容

    1、综合能力的考查

    2、专业知识和技术性能力考查

    三、面试中常用的六种题型

    1、导入性问题

    2、行为性问题

    追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面。

    3、智能性问题

    4、意愿性问题

    5、情境性问题

    6、应变性问题

    第四节  人员评估一般采用的其他形式

    一、笔试

    1、优点：

    ① 一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价。

    ② 笔试法测试费时少，效率高。

    ③ 应试者的心理压力小，较易发挥正常水平。

    ④ 成绩评定较为客观。

    2、缺点：不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

    二、心理测试法

    特点：

    1、客观性

    2、标准化

    3、有稳定的常模

    4、测验信度（一致性、稳定性）

    5、测验效度（有效性）

    三、行为模拟法

    在人员评估中采用的行为模拟法的形式：

    1、分析联系

    2、角色扮演

    3、工作任务完成

    4、评价中心技术

    “评价中心”是用于评价、考核和选拔管理人员的方法。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。评价中心技术具有很高的信度、效度，有很大的预测价值。[名]

    评价中心最重要的方法是模拟情景测验，其中又包括公文筐测验、角色扮演、小组互动测验（无领导小组讨论测验）。

    第六节  针对不同对象、需要的人员评估

    1、针对不同对象的人员评估

    ⑴ 按职务层次分：

    ① 一般员工评估

    ② 中层管理人员评估

    ③ 高层管理人员评估

    ⑵ 按岗位分：

    ① 财务人员评估

    ② 技术人员评估

    ③ 行政人员评估

    ④ 销售人员评估

    ⑶ 按组织类型分：

    ① 企业人员评估

    ② 事业人员评估

    ③ 公务员评估

    ⑷ 按行业类型分：

    ① 制造业人员评估

    ② 商贸业人员评估

    ③ 咨询业人员评估

    2、针对不同组织需求的人员评估

    ① 针对组织的业务需要：符合特殊工作要求的人员评估，如野外单独作业，高空危险作业等。[Page]

    ② 针对组织的文化需要：如特殊文化要求的人员评估，如合作精神，创新精神，变革意识，价值取向，伦理道德水平等。

    ③ 针对组织的规模需要：组织规模不同，组织对人员素质会有不同的特殊要求，因此，小型、中型、大型组织的人员也各有特点。

    第五章  考核管理

    第一节  绩效考核的步骤

    绩效考核主要包括三个步骤：

    ① 设定工作的标准。

    ② 根据工作标准对员工的工作表现进行评价。

    ③ 给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。

    第二节  绩效考核的原因

    1、对员工进行评价和比较

    ① 决定员工的薪金。

    ② 决定员工的提升。

    ③ 有效地诊断不达标的工作表现。

    2、对员工进行激励和开发

    第三节  有效的考核体系的特点 [论]

    1、考核标准：

    ① 必须是和工作相关的。

    ② 是具体化的。

    ③ 是可测量的。

    ④ 是可以达到的。

    ⑤ 是可信的。

    ⑥ 可以根据考核目的不同而有所不同。

    2、考核制度：

    ① 是实际可行的。

    ② 考核有明确的时间进度表。

    ③ 不受和工作表现无关的因素的影响。

    ④ 是公开和开放的。

    3、考核结果有区分度。

    第五节  绩效考核的方法

    一、客观标准

    又叫硬指标法，主要根据一些确定的数据来做出评价。常用的客观标准有：

    ① 工作的数量

    ② 工作的质量

    ③ 出勤率

    ④ 工作的安全性

    二、主观标准

    1、图式化的评定量表法

    2、要素评语法

    3、等级评定法

    4、工作表现分布量表法

    5、强迫分布法

    6、对偶比较法

    7、关键事件法

    8、叙事量表

    9、日记法

    10、固定行为评价量表（行为锚定法）

    11、行为观察量表

    12、迫选量表

    13、混合标准量表

    14、固定行为的纪律量表

    15、行为差别测评法

    16、目标管理法：是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制订双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。[名]

    目标管理的一般程序：

    ① 设定组织的目标。

    ② 设定部门的目标。

    ③ 讨论部门的目标。

    ④ 设定员工的个人目标。

    ⑤ 工作表现回顾。

    ⑥ 提供反馈。

    目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。

    第六节  360度的反馈体系（综合性评估方法）

    360度评价：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等。[名][Page]

    一、自评

    二、同事评价

    三、评价委员会

    四、客户和下级评定

    五、多层次、多维度的评价及其注意事项

    比较传统上级评价和360度反馈系统[简、论]

    1、传统上级评价：

    ⑴ 优点：

    ① 经济、实效。

    ② 简单、易行。

    ⑵ 缺点：

    ① 由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平。

    ② 研究表明单一的上级评价过于主观，预测效果不理想。

    ③ 考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。

    2、360度反馈体系

    ⑴ 优点：

    ① 由团队完成。

    ② 可使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全的被动。

    ③ 更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。

    ④ 采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。

    ⑵ 缺点：

    ① 成本高。

    ② 费时、费力。

    第七节  绩效考核中的问题

    一、主要的评价错误

    1、分布错误

    ① 慈悲效应错误（天花板效应）

    ② 集中错误

    ③ 过于严格错误（地板效应）

    2、晕轮效应

    3、邻近错误

    4、比较错误

    二、样本问题

    三、评价者的认知过程

    第八节  考核者和被考核者的培训

    绩效考核成败的关键不是考核制度或方法的选择，而是考核者和被考核者对考核的态度和目标。

    第九节  绩效考核的会谈

    面谈的注意事项：[简]

    1、内容：

    ① 绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升。

    ② 绩效考核系统是怎样构建的。

    ③ 绩效考核是怎样实施的。

    ④ 管理者自己对考核过程的看法。

    ⑤ 考核的结果及其依据。

    2、会谈技巧：

    ① 直接而且具体。

    ② 对事不对人。

    ③ 鼓励员工发表自己的意见。

    ④ 不要避重就轻。

    对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：

    ① 促使员工提高工作表现。

    ② 作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。

    第十节  绩效考核结果的评估

    一、短期效果评估

    短期效果的评估主要指评估考核体系实行一年左右后的效果。主要的指标有五个方面：

    1、考核完成率

    2、考核面谈所确定的行动方案

    3、考核结果的书面报告的质量

    4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识

    5、公平性

    二、长期效果评估

    1、组织的绩效

    2、员工的素质

    3、员工的离职率[Page]

    4、对企业认同度的增加

    第六章  薪酬设定

    第一节  薪酬设定概论

    一、薪酬设定的概念

    薪酬：指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。[名]

    1、广义的薪酬可以分为两类：

    ⑴ 经济报酬

    ① 直接经济报酬：薪酬、奖金、佣金。

    ② 间接经济报酬：休假、保险。

    ⑵ 非经济报酬：工作本身和工作环境所提供的各种条件。

    薪酬设定的目标在于吸引、保留、激励企业所需的人力资源。

    2、薪酬有三方面的规定：

    ① 薪酬是满足员工物质生活的基本途径。

    ② 薪酬是劳动力市场上组织和求职者双向选择的结果。

    ③ 薪酬是组织支付给员工的劳动所得。

    三、薪酬设定的公平性

    1、企业内部公平性

    2、企业外部公平性

    3、员工公平性

    4、团队公平

    四、薪酬设定的步骤[简]

    1、进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。

    2、通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。

    3、将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。

    4、通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。

    5、调整员工的薪酬。

    五、薪酬体系的类型

    1、年资薪酬体系

    2、职务薪酬体系

    3、职能薪酬体系

    4、绩效薪酬体系

    5、技能薪酬体系

    6、市场薪酬体系

    第二节  薪酬调查

    薪酬调查的方法：

    1、基于工作评价的点数的调查：常用的有海氏调查法。

    2、基于工作名称和工作描述的调查：常用的有Towers Perrin.

    第三节  薪酬设定的步骤（同P224四的五步）

    薪酬结构线：是工作等级对现有薪酬支付数额的一个线形回归。[名]

    第四节  薪酬额的调整

    基本薪酬的提升可以采取定额或定率的方法或两者结合。

    第五节  职务薪酬制

    1、职务薪酬制：是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。[名]

    2、特点：

    ① 职务薪酬制是对于从业人员现在所担任的职务的工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬。

    ② 职务薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。

    ③ 在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，经过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的最高限额，此时员工只有通过在职务上升等才能获得提薪。

    ④ 职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。

    3、优点：

    ① 同工同酬。

    ② 按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来。

    ③ 激励员工提高业务能力和管理水平。[Page]

    4、缺点：

    ① 采用职务薪酬制容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排。

    ② 当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。

    第六节  职能薪酬制

    1、职能薪酬制：是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。[名]

    2、特点：

    ① 突出工作能力对个人薪酬的重要作用。

    ② 所需划分的职能等级数目较少，便于管理。

    ③ 需要较好的培训和考核制度。

    ④ 适应性强，弹性比较大。

    3、职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的公司。

    第七节  海氏薪酬制

    海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫做“指导图—形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。

    1、海氏评分法：着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。

    海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

    2、海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：

    ① 智能水平。

    ② 解决问题的能力。

    ③ 职务所承担的责任。

    3、职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。

    从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：

    ① “上山”型

    ② “平路”型

    ③ “下山”型

    第八节  技能工资制

    1、技能工资：不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。

    2、技能工资和职务工资制相比有几个特点：

    ① 职务工资制根据员工的工作决定薪酬，不管其是否具有做好这项工作的能力。而技能工资制根据个人的技能决定薪酬，为了获得薪酬提升，员工必须证明自己技能的增加。

    ② 职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整。技能工资只度下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整，除非个体能够证明自己的技能能够胜任新的工作。

    ③ 职务工资制下，薪酬通常随着工龄的增加而增加，而技能工资制则不受时间因素的影响。

    ④ 通常员工在技能工资制下比在职务工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会，因为员工技能的提高，使得他们更容易从事不同的工作。

    ⑤ 工资水平按照市场价值和公司价值而定。

    ⑥ 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。

    第十节  综合薪酬体系

    1、综合薪酬体系的组成

    ① 职务薪酬：包括基本薪酬和津贴。

    ② 绩效薪酬：奖酬。

    ③ 个人薪酬：福利。

    第七章  培训与开发

    第一节  培训与开发的内涵与目的

    1、培训与开发：是指组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。[Page]

    工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。

    2、实施人力资源的培训与开发的主要目的：

    ① 当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。

    ② 培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。

    ③ 培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感。

    ④ 培训与开发是企业的义务和责任。

    第二节  企业培训的突出特性

    1、培训的经常性

    2、培训的超前性

    3、培训效果的后延性

    第四节  培训的种类和方法

    一、培训的分类

    1、以对象的层次分类

    ① 决策管理层

    ② 督导管理层

    ③ 专业技术人员及操作人员层

    2、以时间的阶段分类

    ① 职前培训：分为一般性职前培训与专业性职前培训。

    ② 在职培训

    ③ 职外培训

    3、以地点分类

    ① 企业内培训

    ② 在岗培训

    ③ 企业外培训

    二、培训的方法

    培训的最主要目的就是改变受训人员的行为，即包括工作态度、专业知识与业务技能三个方面。

    1、群体培训

    ① 讲授法：是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。

    优点：同时可实施于多数学员，不必耗费太多的时间与经费。

    缺点：由于在表达上受到限制，因此受寻人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。（互动性差）

    ② 讨论法

    参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人。

    优点：互动性好。

    缺点：成本高。

    讨论培训法比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。

    ③ 案例研讨法

    适用于中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

    ④ 职位扮演法

    ⑤ 操作示范法

    ⑥ 管理游戏法

    ⑦ 视听法

    2、个体培训

    传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。

    第五节  培训开发的操作程序和要素

    培训开发的操作流程（五个阶段）：

    一、培训与开发的需求分析

    培训与开发的需求分析来自三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。

    二、培训与开发的实施

    三、培训效果的评估

    对培训与开发进行评价的途径或方法（即评价的模型）有三种：

    ① 评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。

    ② 在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考查培训的效果。

    ③ 从各方面对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。[Page]

    1、培训评价的标准[简]

    ① 接受培训的人员对培训的反应。

    ② 对培训的学习过程进行评价。

    ③ 培训是否带来了人员行为上的改变。

    ④ 工作行为改变的结果是什么？

    2、评价的时机

    3、评价的方法（主要记前三种）

    ⑴ 应用学识技能的测验评定培训成效。

    ⑵ 应用工作态度调查评定培训成效。

    ⑶ 调查职工关于培训的改进建议。

    ⑷ 记录培训期间出席人员的变动情况。

    ⑸ 根据主持指导及协助培训人员的报告评定培训成效。

    ⑹ 从受训人结训成绩评定培训成效。

    ⑺ 结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评定培训成效。

    ⑻ 实地观察受训职工的工作实况评定培训的成效。

    ⑼ 调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。

    ⑽ 分析培训职工的人事记录评定培训的成效。

    ⑾ 根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。

    ⑿ 根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。

    ⒀ 根据可否达到培训目标来评价培训的成效。

    四、培训目标的达成阶段

    五、培训与开发的反馈

    第六节  培训与开发实务举例

    在职培训的类型：

    ① 改善人际关系的培训。

    ② 新知识、新观念与新技术的培训。

    ③ 晋级前的培训。

    第七节  职业生涯管理

    一、职业生涯管理的总体目标

    职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。

    职业生涯管理的总体目标：

    ① 保证继任者满足公司管理层职位的要求。

    ② 承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。

    ③ 如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能发展予以指导和鼓励。

    二、职业生涯管理程序

    ⑴ 职业生涯升迁过程的阶段：

    ① 在职业生涯起点的展开阶段。

    ② 职业生涯发展途径确立阶段。

    ③ 成熟阶段。

    ⑵ 工作梯队：由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。[名]

    第八章  激励 （掌握理论和应用）

    第一节  激励的概念

    员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。

    第二节  激励的理论（前10个）

    一、需要层次理论

    马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：（递进）

    ① 生理需要

    ② 安全需要

    ③ 归属和爱的需要

    ④ 尊严的需要

    ⑤ 自我实现的需要

    这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。

    二、X理论和Y理论

    麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。[Page]

    X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，没有志向，在允许的条件下会消极怠工，所以必须强迫他们工作。

    Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。

    X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。

    Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作。

    三、鼓励-保健理论

    赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。

    四、ERG理论

    奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：（同时存在）

    ① 生存需要

    ② 关系需要

    ③ 成长需要

    “挫折-退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。

    五、三重需要理论

    麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：

    ① 成就需要

    ② 权力需要

    ③ 亲和需要

    六、认知评价理论

    ① 内在激励因素

    ② 外在激励因素

    认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。

    七、目标设置理论

    洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。

    八、强化理论

    九、公平理论

    公平的评判有许多因素和角度：

    ① 纵向比较：包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。

    ② 横向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。

    十、期望理论

    弗罗姆

    动机激励水平=期望（效果的可能性）X效价（效果的价值）

    十一、能力和机遇

    第三节  激励理论的应用

    一、目标管理

    目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。

    目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

    二、行为矫正

    行为矫正：又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。

    三、参与管理

    参与管理与X理论和Y理论、激励-保健理论和ERG理论等激励理论都有关系。

    参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。

    四、绩效薪酬制

    绩效薪酬制同期望理论关系比较密切。

    常见的绩效薪酬制的形式有：记件工资、工作奖金、利润分成、利润分红。

    五、弹性福利制（理论基础：期望理论、ERG理论、双因素理论）

    弹性福利制：是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己所最需要的。

    六、双轨薪酬制（违背了公平理论）

    双轨薪酬制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。[Page]

    双轨薪酬制有两种形式：

    ① 把薪水暂时定在较低的水平，然后缓慢提升，直至最高薪水。一般来说，这需要三到十年的时间。

    ② 让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。

    七、弹性工作制

    弹性工作制：是指在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。

    弹性工作制的形式：

    ① 缩短每周工作天数

    ② 弹性工作时间

    符合ERG理论

    八、工作设计（八、九的理论基础都是三重需要层次理论）

    工作设计：是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使员工对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认同。

    九、科学管理

    十、工作轮换（十、十一、十二的理论基础是ERG理论）

    工作轮换：是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。

    十一、工作扩大化

    工作扩大化：是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。

    十二、工作丰富化

    工作丰富化：是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。

    第四节  激励因素的分类

    1、工作条件和环境

    2、工作本身的特性

    3、组织的特性

    4、员工实现价值和发展潜能的需要

    5、物质待遇

    6、领导特性

    7、团队特性

    8、员工生活

    9、规章制度

    10、员工的心理感受

    第五节  激励的模型

    理论的选取：

    1、认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。

    2、目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。

    3、行为矫正的方法对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。

    4、不适合军队等需要决策迅速、行动一致的团体。

    5、强化理论只注重个体行为的效果。

    在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团队和个人的三个负面情况。

    第六节  激励的实施

    激励实施的步骤（7个流程）：[简]

    1、选择适合的激励理论

    2、激励因素的选择

    3、对各因素的资源配置的设计

    4、各设计方案的汇总、整和

    5、实施激励和监控

    6、效果评估

    7、反馈和调整